Rodinné firmy tvoří 87 % českého trhu. Přesto mají jen jeden hlas.
Jan Pavelka, zakladatel Asociace rodinných firem, se pohybuje na průsečíku práva a rodinného podnikání — tam, kde se rozhoduje o budoucnosti firem, které nikdo příliš nevidí, ale všichni je denně využívají. V rozhovoru mluví o odolnosti, corporate governance a o tom, proč nástupnictví není téma na důchod, ale na dnešek.
Co vás přivedlo k tomu, že se letošní 4. ročník průzkumu Odolná firma zaměřuje právě na řízení změn, rizik a energetickou soběstačnost?
Schopnost adaptace již není jen manažerskou dovedností, nýbrž absolutní nezbytností pro zachování podniku, neboť rodinné firmy čelily v posledním období několika krizím, od pandemie přes inflaci až po energetickou nejistotu. Z právního a strategického hlediska vnímáme, že zatímco marginální výkyvy trhu lze řešit ad hoc, markantní systémová rizika vyžadují propracovaný risk management. Samotné zaměření průzkumu tedy reflektuje nutnost firem umět identifikovat hrozby a diverzifikovat zdroje. Energetická soběstačnost se z pouhé nákladové položky transformovala v klíčový prvek pro řádný chod většiny rodinných firem.
Do průzkumu 2024 se zapojilo 222 rodinných firem. Co výsledky ukázaly — a co vás nejvíc překvapilo?
Z dat jednoznačně plyne, že české rodinné firmy disponují značnou flexibilitou, a to i v případě rychlých změn v podnikatelském prostředí. Co mě jako advokáta nejvíce zaujalo, byla schopnost i menších společností efektivně implementovat komplexní korporátní a provozní změny v reakci na vnější tlaky. V neposlední řadě byla u valné většiny prokázána schopnost řádného řízení rizik. České rodinné firmy ve všech oblastech čerpají zejména z nefinančních hodnot, kterými se rozumí sociálně-emocionální bohatství firmy.
Vyplnit letošní dotazník
Co je dnes největší téma, které pojí zakladatele, nástupce i manažery rodinných firem — bez ohledu na obor nebo velikost?
Jednoznačně corporate governance a s ní spojená institucionalizace rodinného majetku. Nejde pouze o prostý převod obchodních podílů. Zakladatelé primárně hledají právní jistotu pro ochranu vybudovaného aktiva, například formou svěřenských fondů či holdingových struktur. Nástupci a manažeři naopak potřebují prostor pro inovace a jasně vymezené kompetence. Nalezení průsečíku, kde se ochrana rodinného odkazu synergicky potkává s moderním manažerským řízením, je dnes absolutní prioritou.
Proč jsou rodinné firmy — přestože tvoří 87 % podnikatelských subjektů v ČR — v české veřejné debatě tak přehlížené?
Rodinné firmy se často soustředí především na samotné podnikání a méně na veřejnou komunikaci, což se odráží i v jejich nižší viditelnosti. Navíc rodinné firmy obvykle nedisponují robustním aparátem pro systematický lobbing jako nadnárodní společnosti. Svou roli hraje i mediální prostředí, které přirozeně dává větší prostor velkým hráčům nebo výrazným kauzám. Specifické potřeby rodinných firem byly z hlediska legislativy dlouho vnímány jako marginální. Právě proto působíme v rámci Asociace rodinných firem jako jejich platforma a hlas, abychom zajistili, že 87 % trhu bude mít relevantní zastání při tvorbě zákonných a regulačních norem.
Kdy je správný čas začít řešit nástupnictví — a proč ho tolik rodinných firem odkládá?
Ideální čas nastává v momentě, kdy zakladatel ještě plně ovládá svoji firmu a má pro celý proces dostatečnou energii, přičemž pro samotný proces transformace je vhodné vyčlenit si horizont alespoň tří až pěti let. Jde o dlouhodobý proces, který zahrnuje nejen právní a ekonomické otázky, ale i přípravu nástupců a postupné předávání odpovědnosti. K neustálému odkládání procesu předání dochází v praxi velice často zejména z důvodu psychologických obav vlastníků ze ztráty kontroly nad jejich celoživotním dílem. Neřešené nástupnictví však může vést až k úplné právní a provozní paralýze společnosti, čemuž musí každý odpovědný zakladatel včas a systematicky předcházet.
Sdílet:
